Náměty a inspirace > Příklady inspirativní praxe > Smysl, proces tvorby a evaluace vize a strategie střediska volného času

Smysl, proces tvorby a evaluace vize a strategie střediska volného času

Středisko volného času Lužánky je krajským školským zařízením pro volnočasové aktivity všech věkových a sociálních skupin. V roce 2019 oslavilo již sedmdesát let. Může sloužit jako inspirace vedoucím pracovníkům různě velkých zařízení pro zájmové vzdělávání v malých obcích i velkých městech.

Příklad inspirativní praxe se zaměřuje na proces stanovení vize organizace, tvorbu strategického dokumentu střediska volného času, na další práci s tímto dokumentem, jeho implementaci do každodenního života a proces interní a externí evaluace. Cílem je, aby každý pracovník (interní, externí či dobrovolný) věděl, kudy a kam stanovená cesta vede, proč po ní jde a co se od něj konkrétně očekává. Vize se stala kompasem a pevnou oporou ve veškerém rozhodování. Strategie slouží k plnění nastaveného směru a cíle.

Text zachycuje vývoj, tvorbu, obsah a implementaci strategie jako dokumentu a nástroje pro rozvoj, plánování a evaluaci vlastní činnosti střediska volného času Lužánky. Myšlenka vznikla v roce 2005 a od té doby prošla mnoha změnami na základě vývoje a poučení se z chyb. V počátcích bylo každodenní potkávání na chodbách a rozebírání nápadů, které přerostlo pro účel plánování a autoevaluace v každoroční několikadenní soustředění. Současný model dlouhodobého strategického plánování je postavený na pětiletých cyklech. Příklad inpirativní praxe se zaměřuje na problematiku stanovení vize, popisuje oblasti, které jsou potřebnou součástí tvorby strategie střediska volného času, zabývá se interní a externí evaluací a nastavením dalšího směru a cíle. Důležitou součástí příkladu inspirativní praxe jsou také překážky a problémy, se kterými se tvůrci vize a strategie jako dokumentu mohou setkat, a možnosti jejich řešení na základě dlouholeté praxe a zkušeností.

Inspirací jsou především dvě strategie střediska volného času Lužánky na pětileté období, zpracované různými způsoby podle momentální situace a potřeby organizace.

Každé kvalitní středisko volného času (dále SVČ nebo organizace) by mělo vědět, kam chce směřovat a jak jít úspěšně za svým cílem. K naplnění tohoto požadavku mu slouží jasně formulovaná, srozumitelná a reálná koncepce a strategie dalšího rozvoje přenesená do samostatného dokumentu. Zaměříme se v rámci tohoto kritéria na:

proces stanovení vize a tvorby strategického dokumentu rozvoje střediska volného času (dále strategie, strategický dokument);
oblasti, které je zapotřebí plánovat, a z čeho plánování vychází;
způsoby implementace vize a strategie do života školského zařízení;
průběh, metody a nástroje evaluace;
evaluační zjištění;
rizika a příležitosti/doporučení pro volbu postupu (možné překážky a problémy, se kterými se tvůrci strategie mohou setkat, a možnosti řešení, které vycházejí z dlouholeté praxe a zkušeností).

V současné době si fungování střediska bez jasně stanovené vize, vytyčených cílů a cesty k nim nikdo z vedení ani zaměstnanců nedokáže představit. Současný model vizionářského plánování v pětiletých cyklech má v Lužánkách své místo od roku 2005 a dnes mají „lužánečtí“ vytvořen v pořadí již čtvrtý strategický dokument pro období 2020–2025.

Jakkoli lze celý systém tvorby lužánecké strategie a zejména další práce s tímto materiálem dále ladit a vylepšovat, mají všichni aktéři na základě výsledků své práce dojem, že jdou správnou cestou ke stavu, že každý pracovník Lužánek (interní, externí či dobrovolný) ví, kudy a kam tato cesta vede, proč po ní jde a co se od něj konkrétně očekává, a že to vnímají všichni stejně.

Všestranně bouřlivý rozvoj činnosti Lužánek po roce 1989 měl kromě převahy pozitivních aspektů i přinejmenším jeden problematický – vše se dělo rychle, živelně, nekoordinovaně a mnohdy i bez zpětné vazby. Lužánky využily svůj velký potenciál a zažívaly obrovský nárůst aktivit, účastníků vzdělávání a nadšených pedagogů s nápady. Středisko se začalo rozrůstat, vznikala odloučená pracoviště. Bylo tedy potřeba vytvořit strukturu, hierarchii a systém řízení jednotlivých agend.

Pro udržení efektivního fungování organizace bylo důležité definovat misi, jinými slovy smysl existence Lužánek, najít odpověď na otázky: „Kdo jsme?, Proč existujeme?“, najít shodu a stanovit strategické cíle. S tím souvisel přechod na strategické plánování, v němž víc než o čísla a výkony šlo o hodnoty, na nichž chtěla být organizace postavena. Intuitivní řízení bylo potřeba změnit na manažerské, firemní.

Do tvorby strategie se organizace rozhodla hned od začátku zapojit všechny skupiny, jichž se vzdělávání v Lužánkách týkalo – kromě pedagogů jako přímých tvůrců vize a strategie také provozní zaměstnance, kteří se rovněž účastnili výjezdních zasedání. Organizace nezapomínala ani na účastníky zájmového vzdělávání a rodiče, kteří rozhodují, zda do střediska jejich dítě půjde. Vidí organizaci z druhé strany. „Lužánečtí“ pravidelně zjišťují spokojenost účastníků a jejich rodičů a dávají prostor k vyjádření nápadů na zlepšení. Děje se tak prostřednictvím přímého kontaktu a komunikace s nimi a prostřednictvím dotazníkového šetření. Důležitým článkem při tvorbě strategie je zřizovatel, který by v každém případě měl o tvorbě strategie vědět a mít možnost se zapojit. V případě Lužánek se zřizovatel zapojuje do tvorby vize na výjezdním zasedání už od roku 2010 a je tak seznámen s tím, co organizace tvoří, má možnost se ke strategii vyjádřit a vložit myšlenky krajské či celostátní vzdělávací politiky. Představení hotového strategického dokumentu zřizovateli se stalo samozřejmostí.

Vlastní proces stanovení mise, definování vize a tvorby strategických dokumentů střediska si postupně představíme ohlédnutím do dvacetileté minulosti.

Každoroční výjezdní setkání se v roce 2005 zaměřilo na tvorbu první potřebné strategie pro pětileté období a ke stávajícímu ročnímu plánování činnosti se přidalo i plánování vizionářské. Výjezdní setkání, na němž se strategie tvořila, probíhalo čtyři dny. Organizace si najala facilitátora, který osm zaměstnanců v prvním dnu procesem tvorby strategie provedl, stanovil scénář postupu během následujících tří dnů a garantoval vlastní průběh tvorby strategie, ne strategii jako dokument. Od druhého dne se přidala k tvorbě strategie další část interních pedagogů (cca 40). Podle nastaveného scénáře pracovalo osm proškolených facilitátorů s různými skupinami pedagogů na zadaných úkolech, složení skupin se průběžně měnilo. Probíhala nejen intenzivní celodenní práce jednotlivých týmů, ale rovněž společné konzultace všech zúčastněných. Důležitou myšlenkou celého setkání pedagogických pracovníků byla socializace, společná práce různých lidí a sdělování myšlenek. Obměna složení týmů v průběhu tvorby strategie umožnila jejich tvůrcům slyšet i názory pedagogů a zaměstnanců z jiných pracovišť, se kterými se vzájemně při práci nesetkávají. Prezentace výsledků skupinových úkolů se uskutečnila různými formami. Cílem bylo získat v krátké době co nejvíce zkušeností, materiálů a myšlenek, což se podařilo. Největším problémem bylo jejich následné uchopení. „Vize 2010“ jako strategický dokument vznikala ještě dalších pět měsíců. Na její tvorbě a úpravách se podílelo pět členů vedení. Výsledkem byla stanoviska k zaměření Lužánek z hlediska cílových skupin, obsahu činnosti, forem vzdělávání podle vyhlášky o zájmovém vzdělávání i z hlediska metod práce a nalezení jednotícího prvku lužánecké výchovy.

Postupem času se ukázalo, že šlo o vizionářský dokument, se kterým se však málo pracovalo. Chuť a nadšení lidí při tvorbě strategie byla větší než vlastní využití dokumentu v pěti letech, na které byl vytvořen. S materiálem pracoval jen vrcholový management střediska.

Vedení muselo vyřešit tento problém při chystání další pětileté etapy plánované činnosti Lužánek. Obávalo se, že do stejné akce už nepůjdou pedagogové se stejným nasazením. Položilo si otázky, jak na to jinak, co změnit, jak vzbudit zájem a aktivitu lidí a jak efektivně evaluovat. Řešením byla změna průběhu tvorby společné strategie, nalezení nového motivačního prvku pro práci na strategii pro léta 2010–2015, při tvorbě méně využívat pojmy strategického managementu (SWOT analýza, SMART metoda, Chytré cíle, Matice odpovědnosti apod.), strategii tvořit samostatně bez externího facilitátora formou srozumitelného příběhu pro všechny – jak si představujeme Lužánky 2015.

Tradičně se uskutečnilo výjezdní setkání pedagogů, jehož průběh byl obdobný jako před pěti lety – s tím rozdílem, že chyběl externí facilitátor. Vedení připravilo proces tvorby, který v jeho průběhu supervidovalo. Na vlastní tvorbě se podílelo osm facilitátorů z řad interních pedagogů s manažerským vzděláním. Strategie „Lužánky 2015“ vznikla využitím podkladů ze setkání pedagogů již v kratší době (cca jeden měsíc) a byla výsledkem práce pouze jednoho člověka – ředitele střediska volného času (příloha č. 1).

V pořadí třetí strategie pro léta 2015–2020 a její tvorba byla přizpůsobena postupně se měnícím podmínkám a vycházela ze zkušeností vedení. Důležitou součástí byla revize stávající strategie a hledání další cesty, kam se posunout (příloha č. 2).

Průběh vlastní tvorby strategického dokumentu byl postaven na myšlence, že není potřeba, aby facilitátory byli lidé s manažerským vzděláním, kteří jsou většinou i vedoucími pracovníky a lídry v zájmovém vzdělávání. Naopak jimi budou běžní pedagogové s pověřením činností facilitátora a dosavadní lídři (vedoucí pracovníci) se stanou členy pracovních skupin. Průběh tvorby byl obdobný jako u předchozích strategií. V prvním dnu zkušení facilitátoři zaškolili nové, kteří se od druhého dne ujali práce se skupinami pedagogů. Prokázala se jejich velmi dobrá příprava, zodpovědnost a schopnost vypořádat se se zadaným úkolem. Touto formou tvorby strategie byly pracovní skupiny obohaceny o názory „tahounů“ – lídrů střediska. Motivací facilitátorů pro tuto činnost bylo přesvědčení o potřebné strategii a jejím následném využívání. Aktéři zájmového vzdělávání dostali velký prostor pro zapojení do tvorby obsahu i pravidel jejich činnosti (příloha č. 3).

Veškerá aktivita Lužánek od roku 1989 do roku 2019 včetně tvorby strategie byla spojena s jejich bývalým ředitelem. V roce 2020 se připravovala strategie „Vize 2025“ již pod novým vedením, které při plánování strategického dokumentu rovněž vycházelo z revize „Vize 2020“, dále ze zadání zřizovatele, vize nového ředitele a názorů jednotlivých zaměstnanců střediska prostřednictvím anketního šetření zaměřeného na pět oblastí (obsah, klienti, vnější vztahy, struktura a procesy fungování střediska a pracovníci, viz příloha č. 4).

Celé asi dvacetileté období, popisované v tomto PIP, je charakterizováno potřebou plánovat priority, mj. proto, že množství nápadů je mnohem větší než personální, materiální, prostorové a ekonomické možnosti organizace. Kromě vlastní invence (interních i externích) značně kreativních pracovníků Lužánek je to dáno také tím, že v kultuře organizace je vepsána snaha učit se od každého, kdo cokoli v jakémkoliv oboru činnosti střediska dělá lépe.

K využití vnitřního potenciálu slouží rovněž každoroční tří- až čtyřdenní výjezdní tzv. „rozjezdová“ soustředění pracovníků Lužánek v měsíci září s cílem generování a sdílení nových myšlenek a nápadů, revize fungování střediska v různých aspektech činnosti a s cílem vzájemného propojování (síťování) pracovníků. Jednou za pět let se v jejich průběhu tvoří již zmíněné strategie.

Lužánky se neuzavírají inspiraci a novým nápadům ani zvenčí organizace. Pravidelně každý rok v červnu probíhají třídenní exkurze zaměstnanců Lužánek do jiných středisek volného času či podobných zařízení v republice i v zahraničí. Podtitul těchto exkurzí zní „Jak to dělají jinde“. Jde o oboustranný prospěch. Navštívené organizace obdrží od lužáneckých zpravidla cennou zpětnou vazbu a mnohé z navštívených organizací využijí nabídky a přijedou se podívat do Lužánek. Každoroční přínos těchto benchmarkingových návštěv je nesporný – řada dobrých projektů by bez inspirace zvenčí vůbec nevznikla. Po dobrých zkušenostech z těchto inspirativních výjezdů v rámci republiky začalo vedení Lužánek využívat i časově rozsáhlejší inspirace v zahraničí (v Německu, na Slovensku, v Portugalsku a na Islandu).

V této podkapitole vycházíme z dobrých zkušeností SVČ Lužánky. Strategický dokument „Vize 2020“ je strukturovanější oproti předchozí verzi a obsahuje přehledné jednostránkové shrnutí vize pro stěžejní oblasti jako vyjádření pozitivního zobrazení budoucnosti (Co chceme v letech 2016–2020). Odpovídá na otázku „Kam organizace směřuje, čeho chce dosáhnout?“ ve zvolených oblastech v následujících pěti letech. Předkládané oblasti pro plánování nelze stanovit jako dogma, které je jediné správné a doporučené. Prezentované oblasti jsou osvědčeným výsledkem sdružení řešených témat v rámci strategického plánování a zohledňují podstatné informace pro své směřování (právní změny, trendy v zájmovém vzdělávání, vývoj vzdělávací politiky, socioekonomické podmínky, demografická data a plány územního rozvoje regionu, viz příloha č. 5) a jsou součástí strategického dokumentu „Vize 2020“ (příloha č. 3).

Oblasti pro plánování:

Procesy a struktura fungování střediska

V této oblasti jde o plánování struktury střediska, která přinese lepší komunikaci, spolupráci a výměnu zkušeností. Jedná se o oblast řízení lidí, o kvalitní podpůrné systémy, podobu propagace a informační systém jako nástroj pro řízení všech činností.

Pracovníci

V této oblasti se jedná o přesnou specifikaci podmínek pro práci v SVČ a nastavení společných pravidel. Zahrnuje následující problematiku:

práva a povinnosti;
přijímání nových pedagogů;
společné cíle;
vzdělávání;
plnění povinností spojené s hodnocením;
pravidla střediska – stanovení si jasných pravidel fungování střediska – „Lužánecké desatero“ (příloha č. 6).

Obsah – nabídka

Tato oblast je stěžejní pro činnost SVČ, dále je pak rozpracovávána v ročním plánování činnosti, které vychází ze stanovených priorit nabízených aktivit pro další pětileté období. Základem pro tvorbu obsahové nabídky je zodpovězení stěžejních otázek. Jejich příklad uvádíme:

Proč tuto práci děláme?
Co je pro nás důležité?
Pro jaké formy činnosti máme lidský a prostorový potenciál?
Jsou plánované činnosti realizovatelné?
Jaké jsou naše finanční možnosti v pokrytí plánovaných aktivit?
V čem jsme dobří, v čem nemáme konkurenci, jak se budeme profilovat?

Klienti

Oblast klientů – účastníků zájmového vzdělávání – je úzce spojená s nabídkou a je tvořena rovněž zodpovězením zásadních otázek. Uvádíme příklady, které jsou doplňovány o další aktuální položky.

Co můžeme pro účastníky a jejich zákonné zástupce udělat, co jim nabídneme?
Jak zlepšíme a zpříjemníme prostředí?
Co nového vybudujeme?
Jak budeme ke klientům přistupovat?
Jak budeme zapojovat do zájmového vzdělávání i různé skupiny účastníků ohrožené sociálním vyloučením?
Jak změníme systém práce?
Co zvýší naši profesionalitu?
… a další aktuální položky.

Vnější vztahy

Oblast zahrnuje vytyčení spolupráce s dalšími organizacemi, formu propagace a zvýšení mediálního obrazu střediska, spolupořádání aktivit s jinými organizacemi, tvorbu metodických materiálů apod. Ve strategii je nastavena rámcově na aktuální plánované období a v ročních plánech pracovišť konkretizována.

Obrázek č. 1 Implementace vize do života SVČ

Zdroj: autoři PIP

Promyšlený způsob implementace vize a strategie do života SVČ Lužánky vznikl v období 2010–2015. Vedení věnovalo velké množství času nastavení a zlepšení vnitřních procesů a struktury fungování organizace. Myšlenky zapracované do strategie byly rozpracovány do tzv. standardů jednotlivých činností (příloha č. 7 - po kliknutí na odkaz se stáhne soubor .zip).

Důležitou roli v zavádění strategie střediska hrají jednotlivá pracoviště, která mají za úkol ji rozpracovat na své podmínky a jasně definovat, co udělají pro to, aby ji v konkrétním roce naplnila. Jakou půjde cestou, je na každém pracovišti (příloha č. 8 - kliknutí na odkaz se stáhne soubor .zip).

Důležitým momentem pro implementaci strategie byl vznik systému přímého nadřízeného, který je opřen o osobní projekty každého pracovníka. Ty jsou postaveny na myšlence – co udělá konkrétní zaměstnanec pro to, aby strategii naplnil v návaznosti na roční projekty jednotlivých pracovišť vycházející z pětileté strategie střediska. Projekt každého pedagoga podléhá schválení nejbližším přímým nadřízeným (příloha č. 9 - kliknutí na odkaz se stáhne soubor .zip).

Při sumarizaci projektů jednotlivých pracovišť musí být pokryta celá strategie, žádná oblast nemůže být opomenuta. Vedoucí jednotlivých pracovišť sumarizují osobní projekty svých zaměstnanců. Dalším krokem je jednání všech vedoucích pracovníků, na kterém probíhá shrnutí projektů pracovišť. V případě, že některá část strategie není pokryta, je uloženo její rozpracování do projektů pracovišť.

Nastavený systém tvorby a implementace strategie do činnosti Lužánek jako celku, jednotlivých pracovišť i každého zaměstnance umožňuje se s vizí a strategií ve velké míře ztotožnit.

Fungování organizace je třeba nejen dobře naplánovat, ale také systematicky kontrolovat, vyhodnocovat a podle toho korigovat. Důležitým a nezbytným krokem evaluace je systematický proces sběru a analýzy dat s cílem určit, zda a v jakém stupni bylo nebo právě je dosahováno cílů. Lužánky pro své hodnocení sbírají informace nejen v rámci organizace, ale využívají také evaluaci externí.

Na začátek je důležité si uvědomit, že vize Lužánek funguje jako kompas, je v ní popsán cílový stav. Samotná strategie neznamená soubor úkolů s přesným návodem, jak je řešit a jak dojít k cíli. Cestu k cíli nalézají „lužánečtí“ až v průběhu implementace. Stěžejní je vzájemná komunikace a sdílení. Pracoviště mezi sebou spolupracují, mohou se navzájem poučit z chyb a sdílet úspěchy. To, co se jeví jako funkční a inspirující, může posloužit i jinému pracovišti.

Interní evaluace se netýká jen vlastního procesu zájmového vzdělávání v SVČ jako celku, ale také samotných pracovišť, pedagogických a dalších zaměstnanců, kteří se rovněž podílejí velkou měrou na plnění pětileté strategie. Z hlediska časového se v Lužánkách konají evaluace formativní a sumativní.

Formativní autoevaluace (v průběhu pětileté realizace vize)

Evaluace práce každého zaměstnance – probíhá formou pravidelných hodnotících rozhovorů s přímým nadřízeným jedenkrát za půl roku a slouží jako jeden z nástrojů k naplnění strategie. Tento systém je v Lužánkách funkční již deset let. Vychází ze školení externí odborné lektorky na firemní hodnocení a byl uzpůsoben pro dané středisko a konkrétní náplň práce zaměstnanců. Každý pracovník před rozhovorem zpracuje pro přímého nadřízeného vlastní sebehodnocení jako jeden z podkladů pro rozhovor (příloha č. 10). Výsledkem celkového hodnocení zaměstnance je vyplněný hodnotící formulář, který má jasně strukturovaný obsah a výstupy (příloha č. 11). Každý zaměstnanec ví velmi dobře, proč je v Lužánkách zaměstnán, co je obsahem jeho práce, jak se má v práci chovat, za co je hodnocen a co mu v práci nebude v žádném případě tolerováno. Tyto zásady jsou uvedeny v již zmiňovaném Lužáneckém desateru (příloha č. 6).
Evaluace práce pedagoga(pedagogů) – probíhá dvěma způsoby:
- využitím hodnotícího nástroje, což je hospitace;
- hodnocením účastníků zájmového vzdělávání prostřednictvím dotazníkového šetření. K této formě využívá středisko a jednotliví pedagogové snadno ovladatelnou on-line platformu pro tvorbu dotazníků (SURVIO) a kompletní analýzu odpovědí. Obsahem zjišťování jsou následující oblasti:
  - Spokojenost s kroužky
  - Spokojenost s kurzy
  - Spokojenost s výukovými programy
  - Zpětná vazba k pobytovým táborům (příloha č. 12)
  - Zpětná vazba k příměstským táborům.
Evaluace činnosti jednotlivých pracovišť – spočívá v hodnocení plnění ročního plánu na výjezdních poradách pracovišť. Tato evaluační činnost je doplněna rovněž hodnotícím dokumentem (příloha č. 13 -kliknutí na odkaz se stáhne soubor .zip).
Evaluace vybraných oblastí – v průběhu pětiletého období se v rámci organizace hodnotí oblasti, které se ukážou jako velmi důležité z hlediska nutných změn. K výběru oblastí dochází při nepravidelných řešitelských poradách.

Sumativní autoevaluace (souhrnné zhodnocení po ukončení pětiletého vizionářského období)

Evaluace končícího pětiletého období a současně tvorba nové vize a nové strategie – obojí probíhá na výjezdním setkání všech zaměstnanců Lužánek, které je podrobně popsáno v kapitole 4.1.1, přičemž evaluace se rozpracovává předem a na výjezdním setkání se uzavírá.

Pravidelná

Průzkum nabídky aktivit – probíhá prostřednictvím analýzy odpovědí z dotazníkového šetření mezi zákonnými zástupci a širokou veřejností.

Nepravidelná

Lužánky využívají nepravidelně k získání zpětné vazby ke své činnosti ve vybraných oblastech i nezávislou externí evaluaci. Evaluační cíle pro externí hodnocení jsou stanoveny z vnějšku, měřítka a kritéria jsou dána externím evaluátorem.

Společný hodnotící rámec (CAF) – prostřednictvím této evaluace získaly Lužánky externí zpětnou vazbu pro zlepšení fungování a činnosti organizace. Jednalo se o společný projekt managementu i zaměstnanců, který byl příležitostí k diskusi o stavu organizace a možnostech jejího zlepšování.
Audit rovné příležitosti – primárně se orientoval na vnitřní organizační procesy z genderové perspektivy, tedy vyhodnocoval podporu rovných příležitostí žen a mužů. Jeho výsledkem je celkové zlepšení výkonnosti organizace, protože si všímá takových oblastí, jako firemní kultura a komunikace ve firmě, nábor a rozvoj zaměstnanců a zaměstnankyň, slaďování práce a soukromého života apod. (příloha č. 14).
Hodnotící model How2Know – jedná se o jednoduchý on-line systém hodnotících nástrojů, připravený na míru organizaci. Slouží k sebehodnocení organizace a měření úrovně kompetencí. Identifikuje klíčové silné a slabé stránky organizace s doporučením prioritních kroků ke zlepšení činnosti a snadnějšímu dosahování stanovených cílů. Vytvoří analýzu vzdělávacích potřeb a navrhne vzdělávací programy v souladu s potřebami pracovníků a cíli organizace. Tento model ovlivnil zejména způsob řízení ve zvolených oblastech (ve vedení, ve strategii a plánování, v práci se zaměstnanci) (příloha č. 15, 16)

Na základě interních a externích evaluací za období od tvorby první strategie až do současnosti dospělo středisko k řadě zjištění, která přispěla k posunu při tvorbě strategie následné a její implementaci.

Různým typům pracovníků vyhovují různé přístupy k tvorbě společné vize, jejímu rozpracování do strategie, implementaci a evaluaci (vize jako příběh, vize v jednotlivých oblastech a vymezení konkrétních úkolů).
Rozpracováním společně vytvořené vize a strategie do plánů jednotlivých pracovišť lze úspěšně konkretizovat i vzletné (obecné) formulace ze strategického dokumentu a dovedením až do osobních plánů dosáhnout optimálního stavu, kdy každý pracovník ví, co se po něm chce a proč.
Pracovníci, kteří se podíleli aktivně na tvorbě strategie, přistupují k realizaci jednotlivých jejích částí s větším nadšením a konstruktivněji (i v bodech, kde měli při tvorbě odlišný názor) než pracovníci, kteří se tvorby strategie nezúčastnili.
Eliminací soutěžního srovnávání jednotlivých pracovišť („kdo tento úkol zvládl nejlépe“) lze dosáhnout stavu efektivní výměny zkušeností s realizací jednotlivých částí sdílené strategie.
S výstupy z různých použitých evaluačních nástrojů je dobré přiměřeným způsobem seznamovat všechny pracovníky (resp. umožnit jim seznámení s výstupy, popřípadě se k těmto výstupům vracet).
Externí zpětná vazba (od široké veřejnosti i od nezávislých institucí) vhodně doplňuje a koriguje autoevaluaci (interním způsobem získanou zpětnou vazbu).
Využití externí nezávislé evaluace přineslo středisku i jiné důležité informace než ty původně zamýšlené.
Nastavení standardu v hodnotících rozhovorech a snaha o jeho dodržování přispívá k pocitu bezpečného prostředí pro pracovníky a vede k otevřené komunikaci, tudíž i k efektivnějšímu řešení konfliktů a problémů.
Je důležité, aby celý proces „tvorba vize a strategie – implementace – evaluace – revize strategie“ měl v gesci jeden člověk. Různé části procesu mohou řídit nejkompetentnější lidé na danou část, ale myšlení o celém procesu v souvislostech je lépe nedělit.

Metoda tvorby vize i strategie je aplikovatelná pro různá střediska, bez ohledu na jejich velikost. Rizika, která mohou ovlivnit nejen jasnou formulaci vize, ale také tvorbu strategie, vlastní reálnost a funkčnost strategického dokumentu, nejsou vázána pouze na velká SVČ. Na základě dlouholeté praxe a zkušeností Lužánek předkládáme možný výčet překážek a problémů, se kterými se tvůrci strategie mohou setkat, a možnosti nebo doporučení jejich řešení.

Vhodnost období pro tvorbu strategie.

Řešení: Strategii tvořit v době, kdy středisko je funkční a daří se mu. V období krizové situace jsou narušeny jistoty. Místo tvorby strategie je vhodnější využít krizového manažera a vyřešit problematické období.

Nedostatek zkušeností s tvorbou vize i strategie.

Řešení: Najmout si do začátku externího facilitátora.

Nedostatek času pro tvorbu strategie při každodenní práci ve středisku.

Řešení: Strategii tvořit ve změněném prostředí a zaměřit se jen na její tvorbu, neřešit další problematiku střediska (např. i několikadenní výjezdní setkání).

Vizi i strategii tvoří pouze vedení.

Řešení: Zainteresovat do tvorby vize a strategie celý pedagogický sbor, ale i nepedagogické pracovníky (účetní, ekonom, recepční, …).

Neúčast některých zaměstnanců na výjezdním setkání a tím minimální podíl na procesu tvorby vize a strategie.

Řešení: Termín výjezdního setkání oznámit s dostatečným předstihem a jasnou motivací pro každého zaměstnance – „chci, aby mé nápady a názory zazněly a pracovalo se s nimi“.

V průběhu pětiletého období přicházejí noví lidé, kteří se musí s vizí a strategií ztotožnit.

Řešení: Každý nový zaměstnanec má k dispozici „Manuál pro nového pracovníka“ a přiděleného mentora, který je v začátcích jeho průvodcem (příloha č. 17).

Strategie je tvořena tzv. „do šuplíku“, dále se s ní nepracuje, čímž se zmaří potenciál a iniciativa lidí.

Řešení: Nastavit jednoho člověka, který bude zodpovědný za celý proces tvorby, implementace, evaluace a revize strategie.

Obava ze zasahování zřizovatele do tvorby strategie.

Řešení: Proaktivní komunikace a vzájemná spolupráce se zřizovatelem. Umožnit zřizovateli podílet se na procesu tvorby strategie na výjezdním setkání.

Ti, kteří se podílejí na vizi a strategii, nepřemýšlí o celém středisku, nýbrž jen o svém zájmovém útvaru nebo jen o své činnosti.

Řešení: Věnovat dostatek času v úvodu definování vize a tvorby strategie na nastavení všech zaměstnanců na „celofiremní“ úroveň přemýšlení. Využít lze externího odborníka na tuto problematiku nebo najít vlastní cestu.

Riziko zavedení nových postupů: předsudky, např. ke strategickému pětiletému plánování, negativní stanovisko ke SWOT analýze, teambuildingu, manažerskému řízení, hospitacím jako kontrolnímu nástroji apod.

Řešení: Zavádět nové evaluační nástroje, jako např. hodnotící rozhovor, metody a procesy tvorby strategie, volit různé vhodné formy výstupů vzhledem k naladění střediska apod.

Lužánky – středisko volného času Brno, příspěvková organizace (dále Lužánky, středisko), jsou nejstarším (zal. 1949) a největším střediskem volného času v Brně. Jeho součástí je též firemní mateřská škola, působící na dvou místech v Brně, a turistická základna v Orlických horách. Zřizovatelem Lužánek je Jihomoravský kraj (dále JMK). Středisko provozuje činnost ve dvanácti objektech ve vlastnictví obce. Kromě původního objektu, umístěného v centrálním městském parku, má své pobočky rovněž v jednotlivých brněnských sídlištích.

Středisko působí v krajském městě s minimální nezaměstnaností a velkým počtem středních a vysokých škol, což má pozitivní vliv nejen na rozsah cílové skupiny a zdroj klientů, ale i na zdroj externích a dobrovolných pedagogů a dalších spolupracovníků. Ve městě provozují zájmové vzdělávání dvě další kvalitní a velká veřejná střediska volného času (Lipka a Helceletka), dvě salesiánská střediska volného času, velké veřejné organizace (VIDA – zábavní vědecký park, Zoo Brno a stanice zájmových činností), které se věnují dětem a mládeži, dále značné množství mnohdy velmi kvalitních základních uměleckých škol, sportovních klubů a spolků, zabývajících se prací s dětmi a mládeží, a dalších konkurenčních organizací.

Lužánky jsou pověřeny zřizovatelem koordinací všech olympiád a postupových soutěží na úrovni krajek, provozováním firemní mateřské školy pro děti zaměstnanců JMK a dalších organizací, jako je např. integrovaný záchranný systém. Realizují řadu evropských projektů, souvisejících nejen se zájmovým vzděláváním, ale se značným přesahem i do ostatního školství. Jsou dlouholetým koordinátorem Evropské dobrovolné služby (Erasmus+) a spolupracují s partnery z různých států Evropské unie. Kromě hlavní cílové skupiny, kterou jsou žáci a studenti základních, středních a vyšších odborných škol, se věnují ve značném rozsahu i předškolním dětem (nejen z mateřských škol, ale od narození), vysokoškolákům, dospělým, seniorům i aktivitám mezigeneračním.

Přestože je důraz ve stylu lužánecké výchovy kladen na radost z činnosti a nikoli na výkony, dosahují účastníci některých aktivit pravidelně celostátních úspěchů. Mnohem podstatnější je však široká nabídka a prostupnost jednotlivých aktivit pro klienty v průběhu zájmového vzdělávání.

Na závěr předkládá autorská dvojice závěry, ke kterým dospěla při zpracovávání příkladu inspirativní praxe – „Smysl, proces tvorby a evaluace vize a strategie“.

Ne každá organizace pro zájmové vzdělávání, zvláště malá nebo střední (středisko volného času nebo dům dětí a mládeže), cítí potřebu důkladně evaluovat svoji práci a podrobně plánovat na delší období, než je jen jeden školní rok, kalendářní rok nebo pololetí.

Rovněž v Lužánkách v devadesátých letech minulého století při malém počtu pedagogů volného času a účastníků zájmového vzdělávání tuto potřebu necítili, stačila vize ředitele. S rozvojem organizace bylo potřeba strategicky a strukturovaně plánovat. Z popsaného vývoje tvorby strategie dnes již jednoho z největších SVČ – Lužánek je patrné, že pokud se má organizace rozvíjet, plnit cíle zájmového vzdělávání, které si stanoví v souladu se zákonem č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), a prováděcí vyhláškou č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání, pak se bez vizionářského – strategického plánování na delší období neobejde.

Mnohé argumenty typu „není čas, finanční prostředky ani správní lidé na časté analytické činnosti či drahé, ale kvalitní, marketingové výzkumy, které mohou trvat relativně dlouhou dobu“ nebo „ vždyť si všechno řekneme, je nás málo, známe svoje klienty, víme, co potřebují a chtějí apod.“ jsou pro rozvoj jakékoliv, i malé organizace záhubou. V prvopočátku se nabízí písemná SWOT analýza, umožňující získat a sumarizovat informace pro budoucí rozhodování na základě zkušeností, ze které lze vytvořit společnou vizi a následnou strategii dalšího fungování a rozvíjení se od jednotlivých pedagogů až po celou organizaci zájmového vzdělávání. S narůstajícím počtem pedagogů, účastníků i aktivit je potřeba přejít ke strukturovanému systému plánování, které bude vycházet z vize organizace, rozpracování této vize pak půjde cestou od organizace jako celku přes pracoviště, oddělení či oblasti k jednotlivým pedagogům nebo obráceně, z vize budou vycházet projekty jednotlivých pedagogů přes oddělení, oblasti pracoviště a jejich spojením dojde k naplnění všech bodů strategického dokumentu. Co a jak plánovat, které okruhy, je otázkou priorit a potřebnosti každého střediska.

PIP SVČ Lužánky je ukázkou tvorby, postupů a obsahu strategického dokumentu, není však dogma, které jediné je správné a možné při cestě ke stanovenému cíli.