Náměty a inspirace > Příklady inspirativní praxe > Kvalitní škola ví, kam směřuje, a jde úspěšně za svým cílem

Kvalitní škola ví, kam směřuje, a jde úspěšně za svým cílem

Mateřská škola Jablůňka, Liberec, Jabloňová 446/29, příspěvková organizace (dále škola), je mateřskou školou, která poskytuje vzdělávání dětem ve čtyřech heterogenních třídách (třídy dle věku 3–7 let).

Příklad inspirativní praxe (PIP) se soustředí na monitoring a vyhodnocování vize a strategického plánování v souvislosti se zajištěním inspirativního nestresujícího prostředí pro děti a pedagogy. Příklad inspirativní praxe poukazuje na provázanost systému v oblasti plánování a realizace školního vzdělávacího programu zejména v souvislosti s hospitační činností, sebehodnocením učitelek a potřebou dalšího vzdělávání (přílohy č. 1 a 10). Příklad inspirativní praxe je podnětný k využívání dalších zdrojů, především dotačních, což škole umožňuje optimalizovat podmínky v souladu s moderními trendy ve vzdělávání nejen pro děti, ale i ve vztahu k zaměstnancům, rodičům a veřejnosti (příloha č. 11).

Vize školy je založena na platných zákonných a kurikulárních dokumentech, na studiu nejnovějších trendů v oblasti předškolního vzdělávání s využitím domácích i zahraničních materiálů a také čerpá z poznatků managementu organizace. Vize vychází z opakovaně prováděné analýzy podmínek, silných a slabých stránek školy. Vytvořený systém řízení umožňuje všem pracovníkům mateřské školy podílet se na tvorbě, realizaci a revizi vize. Pro větší srozumitelnost vedení školy vizi ztvárnilo i v grafické podobě.

V rámci PIP se také budeme zabývat oblastí strategického plánování a provázaností s nastavenou vizí. Dále systematickou spoluprací a sdílením vize se zákonnými zástupci a učitelkami, plánováním a realizací zlepšování podmínek pro výchovu a vzdělávání a účelností v jejich využívání školou.

Ředitelka školy zpočátku revidovala své osobní představy a cíle pro řízení mateřské školy, zaměřené na osobnostní podporu, poradenství, předávání vědomostí, znalostí a zkušeností, s cílem usnadnit profesní rozvoj všech zaměstnanců.

Řízení školy postavila ředitelka na demokratických principech s vnitřní hierarchií, určenými kompetencemi a je založeno především na každodenních osobních kontaktech, otevřené komunikaci, vzájemném respektování a dohodě. Komunikace v kolektivu vychází i z neformálních mimopracovních setkávání všech zaměstnanců školy. Učitelky spolu komunikují vstřícně, flexibilně se řeší veškeré problémy jak pracovního, tak osobního rázu. Plánování pedagogické práce vychází z předchozí analýzy a hodnocení výsledků práce školy. Povinnosti a pravomoci všech pracovníků jsou stanoveny v pracovním a organizačním řádu školy (příloha č. 3). Všem zaměstnancům je ponechán dostatek pravomocí, je respektován jejich názor a jejich podněty a návrhy na zlepšení kvality vzdělávání jsou pozitivně přijímány a dle možností realizovány (příloha č. 4). Velký důraz je kladen na chování a vystupování všech zaměstnanců, na odpovědný přístup k sobě i k práci. Práce všech zaměstnanců je vyhodnocována na pravidelných poradách, které se konají 3–4x ročně (příloha č. 8).

Vedení školy má vytvořený vlastní informační systém, kdy jsou rodiče pravidelně informováni prostřednictvím každodenního osobního kontaktu s učitelkami, vyvěšováním informací na nástěnky v šatnách dětí a v neposlední řadě na webových stránkách školy, které jsou pravidelně aktualizovány. K informovanosti rodičů je používán e-mail – program „Škola na dlani“.

Ředitelka školy podporuje kooperativní styl práce, motivuje zaměstnance, podporuje účast na vzdělávacích akcích – dle potřeby školy a zájmu pracovnic. Všechny pracovnice plní a respektují ŠVP MŠ Jablůňka, jeho cíle, úkoly i obsah, stejně jako všechny pracovní povinnosti a vnitřní směrnice.

Při stanovení vize ředitelka MŠ vycházela z následujících závazných a koncepčních dokumentů:

Strategie vzdělávací politiky České republiky (2020), z níž využila ředitelka pro stanovení vize tento bod:

Modernizace systému hodnocení na úrovni dítěte, modernizace počátečního vzdělávání učitelů (podporovat další vzdělávání učitelů, nastavit systém hodnocení dětí).

Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání, jehož definované rámcové cíle a záměry jsou pro předškolní vzdělávání závazné v těchto třech bodech:

Rozvíjení dítěte, jeho učení a poznávání.
Osvojení základů hodnot, na nichž je založena naše společnost.
Získání osobní samostatnosti a schopnosti projevovat se jako samostatná osobnost působící na své okolí.

Vyjmenované zdroje mají platnost v rámci České republiky a MŠ je rozšířila ještě o některé dokumenty EU, případně výsledky výzkumů OECD, jako je např. Zpráva OECD o hodnocení vzdělávání, s názvem: Synergií k lepšímu vzdělávání, v níž se jedná o mezinárodní pohled na hodnocení vzdělávání, zároveň poskytuje srovnání různých přístupů k hodnocení ve vzdělávání a nabízí několik doporučení, jak využít hodnocení ke zlepšování kvality vzdělávání.

Všechny zdroje v souhrnu představovaly obsáhlý zdroj informací, které bylo potřeba roztřídit a přiřadit jim prioritu. V souladu s výsledky hodnocení stávajícího stavu z nich vybrat ty, které budou základem pro stanovení vize a strategických cílů mateřské školy.

Při formulování vize mateřské školy je velmi důležité si přesně stanovit, jakou terminologii vize bude škola používat, tak aby nedocházelo k záměnám významu. „Způsoby vyjádření poslání organizace se u nás v praxi dost liší. V anglicky mluvícím světě je ustálený výraz mission statement, který lze volně přeložit jako vyjádření poslání. V Česku se však můžeme běžně setkat s různými označeními:

Vize, poslání, hodnoty
Vize, mise, hodnoty
Poslání firmy“ (Vlach, 2007).

Vedení mateřské školy zvolilo Vize, poslání, hodnoty.

S nástupem nové ředitelky školy došlo ke změně řízení školy. Ředitelka školy postupně nastavovala nové požadavky na pedagogické, ale i provozní zaměstnance tak, aby kvalita školy odpovídala plánovaným cílům RVP PV.

Zpočátku vize vznikala v hlavě ředitelky školy. Po intenzivní komunikaci delegovala pravomoce na jednotlivé zaměstnance a vytvořila pracovní tým (ředitelka školy, vedoucí provozní jednotky, metodička pro vzdělávání a výchovu a metodička pro organizaci provozu – příloha č. 3), pro který byla formulace vize osobní výzvou. Pracovní tým se často scházel a odpovídal si na otázky, co je pro školu důležité, kam chce MŠ směřovat, co je důležité pro děti, učitele, rodiče, pro ostatní partnery školy. Z této spolupráce vznikla vize „Budujeme školu, která připraví děti pro uplatnění se v běžném životě a do které děti i učitelé chodí rádi“, kterou pedagogická rada odsouhlasila. Postupně byly nastaveny strategické cíle, jež nastínily, kterým směrem se škola bude ubírat. Nastavením specifických cílů nastala vlastní realizace.

Při stanovení vize školy si ředitelka školy stanovila horizont pěti let, tedy období, ve kterém bude hledat spolu s učitelkami optimální cestu k dosažení cílů stanovených v ŠVP a naplnění vize. Změnou organizačního řádu chtěla ředitelka školy motivovat a zapojit všechny zaměstnance školy, aby měli chuť společně postupovat k naplnění vize a část z nich se podílela na řízení školy. Největší překážka se objevila v neznalosti RVP PV a používání nových výrazů (např. autoevaluace, evaluace školy, kurikulární dokument apod.). Na provozních poradách a pedagogických radách se zaměstnanci postupně s RVP PV seznamovali.

Vize byla promítnuta do strategických cílů v jednotlivých oblastech, které jsou určující pro směřování školy. Oblast výchovně-vzdělávací se zaměřením na projektové dny, na podporu dětí při plánování denního programu s využíváním prožitkového a situačního učení včetně experimentování, oblast financování školy s důrazem na zvyšování příjmů školy mimorozpočtovými zdroji a sponzorskými dary, oblast personální – rozvoj lidských zdrojů s důrazem na budování kvalitních mezilidských vztahů, vytváření optimálních podmínek pro všechny zaměstnance včetně podpory dalšího vzdělávání pedagogických i nepedagogických zaměstnanců. Oblast spolupráce a public relations se zaměřením na úzkou kooperaci s rodiči, prohlubování spolupráce se zřizovatelem, okolními MŠ, ZŠ a dalšími subjekty. Delegování pravomocí, konkrétní úkoly a výstupy se promítly do specifických cílů (např. vytvoření loga školy, zřízení webových stránek, změna organizační struktury zaměstnanců).

Naplňování vize MŠ se odráží ve třech rovinách: ve vztazích k dětem (přátelské nekonfliktní prostředí, naplňování potřeb, rovné příležitosti pro všechny děti), k pedagogům (otevřená komunikace, pozitivní klima, kooperace) a k zákonným zástupcům (podpora a doplnění rodinné výchovy, navázání na rodinné hodnoty a tradice). Vybudování odpovídajícího pracovního kolektivu v souladu s vizí školy trvalo ředitelce šest let. Každý nový uchazeč je s vizí seznámen. Dozví se, jak se odráží ve fungování MŠ (věkově heterogenní třídy se stálými skupinami dětí a stálými pedagogickými pracovníky, charakter spolupráce školy a rodičů dětí, způsob prezentace MŠ atd.).

Ředitelka školy se především snažila, aby vize byla pro zaměstnance motivující. Při intenzivním tvoření a aktualizacích jednotlivých školních, ale i třídních dokumentů během období 2013–2016 si učitelky začaly uvědomovat cíle a záměry, kterých chtějí ve výchovně-vzdělávací oblasti dosáhnout. Z původního kolektivu při nástupu ředitelky do funkce v roce 2009 zůstaly dvě učitelky.

Vzhledem k ekonomickým podmínkám a velkému tlaku rodičovské veřejnosti došlo k navýšení kapacity školy z 95 na 112 dětí; s tím proběhla nejen následná aktualizace strategických dokumentů, ale i změna organizace řízení. Tento stav však nevydržel dlouho kvůli novému financování a stanovení Phmaxu.

Hlavní záměry všech učitelek směřovaly k individualitě dítěte, konkrétně k poznávání dětské osobnosti, svého „já“, aby se zajímaly o dění kolem sebe a zároveň si začaly uvědomovat své hodnoty – silné a slabé stránky (příloha č. 5).

Ředitelka školy zapojila postupně učitelky i provozní zaměstnance do organizace řízení školy, a tak vzniklo užší vedení školy se dvěma zástupci ředitelky a jednou vedoucí provozní jednotky, spolu s metodickými sekcemi – výtvarnou, hudební, jazykovou, logopedickou a sekcí pro tělovýchovu a sport.

Zaměstnanci byli v přípravných fázích zapojeni do nastavování jednotlivých pravidel, podmínek i obsahu vlastního hodnocení tak, aby se cítili platnými účastníky s perspektivně potencionálním přínosem pro další práci na strategickém plánování s následným ověřováním dokumentů v běžné praxi mateřské školy (příloha č. 1, str. 56).

Společně se podíleli na aktualizaci školního vzdělávacího programu pod názvem „Vyrůstáme s Jablůňkou aneb Jablůňka a roční období od podzimu do léta“ s hlavním úkolem podrobně prostudovat RVP PV. Učitelky tak měly volnost a svobodu připravit podklady k aktualizaci ŠVP MŠ Jablůňka. Nová situace nebyla pro některé učitelky snadná, dle slov ředitelky školy se potýkaly především s novými vzdělávacími oblastmi a názvoslovím. Na základě podrobnějšího prostudování RVP PV vytvořily učitelky novou vizi, která vycházela z vize původní a z ŠVP MŠ Jablůňka: „Mateřská škola poskytující kvalitní vzdělávání v přátelské a nekonfliktní atmosféře, kde se střetává svět nových znalostí, moderních technologií, sportu, morálních hodnot a tradic.“

Ředitelka školy si uvědomuje, že získaný vnitřní postoj je nutné neustále udržovat nebo prohlubovat. Dosažení cílů vycházejících z vize je výchozím bodem pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, ale i předmětem zájmu evaluace školy. S novou vizí byli seznámeni i provozní zaměstnanci, kteří se podílí na aktivitách školy „Maturita pro předškoláky“ a „Pasování na školáka“. Učitelky rodičovskou veřejnost seznamují s vizí školy při každodenních osobních setkáváních i při různých aktivitách pro rodiče (např. dny otevřených dveří, schůzky s rodiči, dílničky pro rodiče, ale i při hodnoticích pohovorech).

Pro lepší orientaci učitelek a snadnější pochopení rodičů a laické veřejnosti došlo ke grafickému znázornění koncepce mateřské školy (viz graf č. 1).

Grafické znázornění koncepce Mateřské školy Jablůňka, které charakterizuje výchovně-vzdělávací proces

Graf č. 1

Zdroj: ŠVP MŠ Jablůňka

Dva hlavní kořeny tvořící most vyjadřují propojení mateřské školy a rodiny. Strom Jabloň představuje MŠ a její ŠVP, zdravé životní prostředí s radostnou atmosférou, tolerancí, pohodou, klidem a citovým zázemím. Za dodržování společných pravidel roste zdravě.

Listy charakterizují kolektiv dětí, vyjadřují radost, úsměv a pohodu z každodenního pobytu v mateřské škole. Děti získávají „cestou“ po jednotlivých větvích zkušenosti, dovednosti a prožitky bohatými a rozmanitými činnostmi. Tvořivost a prolínání ve všech pěti oblastech vzdělávání vyjadřuje pět hlavních větví.

Jablka (integrované bloky) jsou zdrojem poznání, které směřuje k vytčenému cíli, tj. všestranně rozvinutému, samostatnému, tvořivému, zdravému, cílevědomému, ctižádostivému a přiměřeně věku se vyvíjejícímu dítěti.

Větve charakterizují vzdělávací obsah podle RVP PV: biologickou, psychologickou, interpersonální, sociálně-kulturní a environmentální. Dle slov ředitelky školy současný kolektiv pedagogů chápe předškolní období jako celoživotní základ, „základní stavební kámen“. Velice intenzivně si uvědomují, že vše, co do dítěte vloží, dává prostor pro jeho budoucí rozvoj. Je to jako se stromem: aby byl košatý a rostl rovnoměrně, musí být hlavní větve silné, aby se mohly dále rozvětvovat a růst. Respektují však i detaily, odlišnosti, svobodu a řád, ale přistupují k dětem s pokorou, respektem k dětskému světu a přátelství. Svoji práci dělají s láskou a každé dítě vnímají jako sazenici, o kterou se po dobu pobytu v MŠ s láskou starají, aby z dětí vyrostli citliví a vzdělaní jedinci (příloha č. 10).

Plánovaný rozvoj školy by se měl i nadále dle slov ředitelky uplatňovat v duchu vize. Při zpracování komplexní autoevaluace školy vycházela ředitelka školy z § 12 školského zákona, podle něhož stanovila náležitosti dlouhodobých záměrů, výroční zprávy a vlastního hodnocení školy (příloha č. 7). Výsledky sebehodnocení školy nastavila jako základ příštího plánování a dalšího rozvoje školy. Spolu s užším vedením školy vytvořila „obraz“ o vlastní kvalitě a jejím neustálém zvyšování a hledání cesty pro efektivnější plnění přání „zákazníků“, a to především dětí, jejich rodičů, zřizovatele školy, učitelů i společnosti jako takové.

Ředitelka spolu s užším vedením stanovila rámcovou strukturu a kritéria vlastního hodnocení školy. Škola si ve svém koncepčním dokumentu rozvoje – školním vzdělávacím programu – nastavila cíle, jejich důležitost a reálnost dosažení. Škola posuzuje naplňování těchto cílů včetně souladu s RVP PV. Vedení školy pomocí SWOT analýzy (příloha č. 9) pojmenovalo silná a slabá místa, tedy oblasti, ve kterých škola vyniká, i ty, které je třeba zlepšit. Neopomíjí vyhodnocovat opatření, která vedou ke zlepšení. Hodnocení školy zahrnuje všechny důležité oblasti, podmínky ke vzdělávání, průběh vzdělávání, spolupráci s rodiči, vliv vzájemných vztahů mezi dětmi, mezi učiteli a dětmi, mezi učiteli a rodiči. Zahrnuje také výsledky vzdělávání dětí; řízení školy, kvalitu personální práce, dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků a úroveň výsledků práce školy, zejména vzhledem k podmínkám vzdělávání a ekonomickým zájmům. Vlastní hodnocení vedení školy formou výroční zprávy zpracovává za období jednoho roku (příloha č. 7).

Zejména v posledním období nabývá kvalita na důležitosti, neboť vzdělávací instituce získaly větší svobodu, a tím také větší odpovědnost. Definovat kvalitu ve vzdělávacích organizacích je značně obtížné. Problém identifikace „dobré“ školy a určení znaků kvality ve vzdělávání je různě řešen ve všech vyspělých zemích. Na pomoc při tomto nelehkém úkolu ředitelka školy sáhla po modelu CAF (Common Assessment Framework) rámce pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru. Od školního roku 2014–2015 tak probíhá hodnocení v devíti základních kritériích modelu CAF (příloha č. 12).

V únoru 2020 končí funkční období ředitelce školy, ale zároveň končí platnost i některých školních dokumentů. Ředitelka školy si uvědomuje, že získaný vnitřní postoj je nutné neustále posilovat a prohlubovat. Dosažení cílů vycházejících z vize je výchozím bodem pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, ale i předmětem zájmu evaluace školy (příloha č. 6).

V přístupech jednotlivých zainteresovaných partnerů může škola sloužit jako příkladná. Osvědčeným základem jsou stanovená jasná pravidla spolupodílení se na vyřešení problému, podpora a vzájemná úcta, jež jsou všemi účastníky respektovány. Prvotním se stává na základě jednotlivých analýz prostředí společně sdílená vize, nastavení časového horizontu a zvážení různých cest pro uskutečnění. Poté následuje vlastní implementace vize a účelné vyhodnocování přínosnosti potažmo potřeby přijmout opatření ke zlepšení stavu. Zmiňovaný systém byl nastaven od počátku nástupu ředitelky školy do funkce.

Cestu k pozitivním výsledkům neměla škola vždy jednoduchou. Provázely ji úspěchy, ale také dílčí neúspěchy, ze kterých se její vedení poučilo a průběžně se je snaží eliminovat na minimum.

V následujícím textu jsou zmiňována rizika, která mohou omezovat použití podobných postupů na jiných školách:

nesdílení vize všemi zainteresovanými partnery, zaměstnanci a jejich neloajalita;
nevstřícnost zřizovatele;
neefektivní plánování, chybně stanovené priority školy, neprovázané se závaznými dokumenty školy a realitou;
malá podpora ze strany vedení školy směrem k pedagogům.

Škola se v koncepčních záměrech orientuje na poskytnutí dobrého základu pro další životní a vzdělávací cestu všech dětí podle jejich osobních možností a potřeb, dále na zajištění kvalitní a pestré vzdělávací nabídky s akcentem na osobnostně orientovaný model a inkluzivní vzdělávání. Stanovené cíle se zaměřují též na zajištění perspektivního místa pro zaměstnance, kde budou rádi pracovat a budou motivováni k odbornému růstu (příloha č. 2).

K současnému stavu školy vedla nelehká cesta. Bylo třeba nastavit jasná pravidla, s jejichž pomocí by vedení školu mohlo efektivně řídit, organizovat a rozvíjet všechny zaměstnance školy. Dnes můžeme konstatovat, že představa to byla reálná a škola dosáhla v souladu s propojením analýzy, evaluace a spolupráce všech zaměstnanců optimálního stavu.

V rámci naplňování vize školy je nabízeno rozšířené vzdělávání dětí v oblasti zdravého životního stylu (otužování, zdravá strava, pohybové a sportovní aktivity, osvětové činnosti apod.), rozvoje komunikativních dovedností (podpora čtenářské pregramotnosti), logopedické prevence, seznamování s anglickým jazykem, aktivního využívání informačních technologií, podpory školní připravenosti, ekologické a environmentální výchovy.

Více o škole zde.

V rámci zjištění míry relevantních informací daného kritéria a indikátorů byla použita kombinace různých metod a přístupů.

Mezi základní evaluační nástroje, které byly postupně využity, patřil sběr dat (pozorování, rozhovory s vedením školy, orientační hospitace, dotazníky, řízené rozhovory s učitelkami) s cílem získat spolehlivé podklady pro jejich odborné posouzení v porovnání s reálným stavem ve škole (fyzická prohlídka spojená s monitoringem prostředí MŠ, analýza písemné dokumentace).

Za zcela stěžejní byla považována analýza autoevaluačního systému a jeho postupů, které podporovaly různé fáze evaluačního procesu, např. při ověřování korektnosti prezentovaného stavu či sjednocení postupů při vyhodnocování v rámci MŠ. Bylo umožněno sledování vývoje standardizace evaluačního systému školy, jež vedlo k plánované koordinaci a kompatibilitě v přístupu užšího vedení v posuzování podmínek pro výchovu a vzdělávání a jejich účelného využívání.

V rámci přístupu v komplexnosti řešení kvality poskytovaného předškolního vzdělávání byla inspirativní společná partnerská analýza jednotlivých problémů pro směřování školy (pedagogové versus vedení školy). Monitoring počátečního stavu a informace o prvotních výsledcích vedly k úspěšné implementaci teoretických myšlenek do praxe. Využita byla i jejich průběžná korekce.

Dále bylo využito komparativní porovnávání prezentovaných výsledků versus skutečnost stavu, průběžné konzultace, rozhovory a diskuze s vedením školy. Byla hodnocena i konzistentnost důležitosti všech aspektů dokládající kvalitu daného kritéria. Zajištěno bylo také nestranné a věcné zhodnocení poskytnutých informací vzhledem k nastavení současného racionálního managementu školy a funkčního plánování.

Celková přenositelnost všech popisovaných indikátorů může posloužit jako inspirace zejména v propojenosti a provázanosti činností jednotlivých partnerů, spolupráci a komplexním pojetí funkčního plánování a vyhodnocování.

To, jakou kvalitou či úrovní vize, koncepce, strategického plánování a podmínek škola disponuje, jaké využívá možnosti k jejich zkvalitňování, se celkově odráží v obsahově pestřejší vzdělávací nabídce a poskytované kvalitě předškolního vzdělávání.

Prezentované výsledky školy zahrnují provázaný systém v postupu zlepšování podmínek, ať již vnějších, či vnitřních, a jeho přesah směrem k dětem, zákonným zástupcům a učitelkám.

Školní vzdělávací program